Thành lập công ty phân phối sắt thép đang được nhiều nhà đầu tư quan tâm nhờ nhu cầu sử dụng sắt thép trong xây dựng nhà ở, công trình dân dụng, nhà xưởng và các dự án hạ tầng. Đây là lĩnh vực có đặc thù về nguồn hàng, giá nhập, kho bãi, vận chuyển và công nợ nên doanh nghiệp cần xây dựng phương án kinh doanh phù hợp ngay từ đầu. Đồng thời, việc đăng ký đúng ngành nghề và hoàn thiện đầy đủ thủ tục pháp lý sẽ giúp công ty hoạt động thuận lợi, hạn chế rủi ro trong quá trình kinh doanh.
Công ty phân phối sắt thép phải xây mạng lưới trước khi mở rộng tồn kho
Công ty phân phối sắt thép không nên bắt đầu bằng việc nhập thật nhiều hàng rồi mới tìm đầu ra. Với đặc thù giá trị hàng tồn lớn, chi phí kho bãi cao và giá thép thường xuyên biến động, cách làm an toàn hơn là xác định trước thị trường tiêu thụ, nhóm đại lý mục tiêu và sản lượng dự kiến.
Mạng lưới phân phối càng rõ thì doanh nghiệp càng dễ tính mức tồn kho hợp lý. Khi biết khu vực nào có nhu cầu cao, khách hàng nào mua thường xuyên và nhóm sản phẩm nào bán nhanh, công ty có thể tập trung vốn vào đúng loại hàng thay vì dàn trải trên quá nhiều quy cách.
Xác định khu vực phân phối
Bước đầu tiên là xác định doanh nghiệp sẽ tập trung phân phối trong phạm vi nào. Có thể là một tỉnh, một nhóm huyện, một cụm khu công nghiệp hoặc một vùng có tốc độ xây dựng cao.
Phạm vi này cần được lựa chọn dựa trên vị trí kho, chi phí vận chuyển, mật độ đại lý và khả năng cạnh tranh. Nếu khu vực quá rộng, chi phí giao hàng có thể làm giảm đáng kể lợi nhuận. Nếu khu vực quá hẹp, doanh nghiệp lại khó đạt sản lượng đủ lớn để hưởng chính sách tốt từ nhà cung cấp.
Doanh nghiệp nên chia khu vực theo bán kính giao hàng và thời gian phục vụ thực tế thay vì chỉ chia theo địa giới hành chính.
Lập danh sách đại lý mục tiêu
Sau khi xác định khu vực, công ty nên lập danh sách các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng, nhà thầu và khách hàng công trình có khả năng mua thường xuyên.
Không phải mọi điểm bán đều có giá trị như nhau. Doanh nghiệp nên phân loại theo quy mô, sản lượng ước tính, khả năng thanh toán, nhóm thương hiệu đang kinh doanh và mức độ phù hợp với sản phẩm dự kiến phân phối.
Danh sách này sẽ giúp đội ngũ bán hàng tiếp cận có trọng tâm hơn. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có cơ sở để dự báo lượng hàng cần nhập trong từng giai đoạn.
Tính sản lượng tiêu thụ dự kiến
Sản lượng dự kiến là cơ sở để quyết định quy mô vốn, tồn kho và phương tiện vận chuyển.
Doanh nghiệp có thể ước tính theo số lượng đại lý mục tiêu, mức mua trung bình mỗi tháng và tỷ lệ khách hàng có khả năng chuyển sang mua hàng của công ty. Không nên lấy toàn bộ nhu cầu thị trường làm sản lượng kỳ vọng vì trong giai đoạn đầu doanh nghiệp thường chỉ chiếm được một phần nhỏ.
Sau một thời gian hoạt động, dự báo cần được thay bằng dữ liệu bán hàng thực tế. Những khu vực hoặc đại lý có tốc độ tiêu thụ cao sẽ được ưu tiên hàng tồn, trong khi nhóm bán chậm cần giảm lượng nhập.
Chọn kho theo bán kính giao hàng
Kho phân phối sắt thép cần được lựa chọn dựa trên khả năng phục vụ khách hàng chứ không chỉ dựa vào giá thuê thấp.
Một kho có chi phí thuê rẻ nhưng nằm xa khách hàng có thể khiến chi phí vận chuyển và thời gian giao hàng tăng mạnh. Ngược lại, kho nằm gần khu vực tập trung đại lý có thể giúp doanh nghiệp giao nhanh hơn, tăng số vòng quay xe và giảm chi phí trên mỗi đơn.
Ngoài vị trí, doanh nghiệp cũng cần xem xét khả năng xe tải lớn ra vào, diện tích bãi, tải trọng nền, phương án bốc xếp và khả năng mở rộng khi sản lượng tăng.
Nhà phân phối khác cửa hàng sắt thép ở quy mô và cơ chế bán hàng
Cửa hàng sắt thép thường phục vụ khách lẻ, công trình nhỏ hoặc khách hàng trong phạm vi gần. Trong khi đó, nhà phân phối hoạt động ở quy mô lớn hơn, nhập hàng với số lượng lớn và bán lại cho mạng lưới đại lý, nhà thầu hoặc khách hàng công trình.
Sự khác biệt không chỉ nằm ở doanh số mà còn ở cách quản trị. Nhà phân phối phải kiểm soát chính sách giá, tồn kho, công nợ, vùng bán hàng và quan hệ với nhà sản xuất một cách hệ thống hơn.
Mua hàng số lượng lớn
Nhà phân phối thường phải mua hàng theo lô lớn để đạt giá đầu vào cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu doanh số của nhà sản xuất hoặc tổng đại lý.
Việc mua số lượng lớn có thể tạo lợi thế về giá, nhưng đồng thời làm tăng rủi ro tồn kho và biến động giá. Doanh nghiệp vì vậy cần cân đối giữa mức chiết khấu nhận được và khả năng tiêu thụ thực tế.
Không nên nhập lớn chỉ để đạt doanh số nếu mạng lưới đầu ra chưa đủ mạnh. Hàng tồn quá lâu có thể làm mất toàn bộ lợi thế từ mức chiết khấu ban đầu.
Bán lại cho đại lý và công trình
Nhà phân phối thường có hai nhóm đầu ra chính là đại lý và khách hàng công trình.
Đại lý mua hàng để bán lại nên quan tâm đến giá nhập, chiết khấu, khả năng giao hàng và công nợ. Khách công trình lại quan tâm nhiều hơn đến tiến độ giao, khối lượng, hồ sơ hàng hóa và khả năng giữ giá trong một khoảng thời gian nhất định.
Doanh nghiệp cần tách chính sách cho từng nhóm thay vì áp dụng chung một phương thức bán hàng.
Quản lý chính sách giá theo kênh
Nhà phân phối có thể cùng lúc bán cho đại lý, nhà thầu, dự án và khách lẻ. Nếu không quản lý giá theo kênh, rất dễ xảy ra xung đột.
Ví dụ, nếu công ty bán trực tiếp cho công trình với mức giá thấp hơn đáng kể so với giá dành cho đại lý trong cùng khu vực, đại lý có thể mất động lực hợp tác.
Doanh nghiệp nên xây mức giá gắn với sản lượng, phương thức thanh toán, khu vực giao hàng và loại khách hàng. Chính sách càng minh bạch thì mạng lưới phân phối càng ổn định.
Tài trợ công nợ cho khách hàng
Một phần quan trọng trong mô hình phân phối là khả năng cho khách hàng mua chịu. Đại lý hoặc nhà thầu thường muốn nhận hàng trước và thanh toán sau để giảm áp lực vốn lưu động.
Tuy nhiên, việc cấp công nợ đồng nghĩa nhà phân phối phải sử dụng vốn của mình để tài trợ cho hoạt động của khách hàng. Nếu kiểm soát không tốt, doanh thu có thể tăng nhưng tiền mặt lại thiếu nghiêm trọng.
Doanh nghiệp nên xây hạn mức công nợ cho từng khách hàng, xác định thời hạn thanh toán và theo dõi tuổi nợ thường xuyên. Khi khách vượt hạn mức hoặc chậm thanh toán, cần có cơ chế giảm đơn, yêu cầu thanh toán trước hoặc tạm dừng giao hàng.
Trong mô hình phân phối sắt thép, khả năng quản trị công nợ thường quan trọng không kém khả năng bán hàng, vì chỉ cần một số khách hàng lớn thanh toán chậm cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng nhập hàng cho cả hệ thống.
Chọn thương hiệu thép để phân phối dựa trên sức cầu thị trường
Việc lựa chọn thương hiệu thép để phân phối không nên chỉ dựa vào mức chiết khấu mà nhà sản xuất hoặc tổng đại lý đưa ra. Một thương hiệu có giá nhập tốt nhưng thị trường ít biết đến có thể khiến doanh nghiệp phải giữ hàng lâu, tăng chi phí kho và làm chậm vòng quay vốn.
Doanh nghiệp nên đánh giá đồng thời mức độ nhận diện thương hiệu, nhu cầu thực tế của nhà thầu, khả năng cung ứng, chính sách công nợ, phạm vi phân phối và mức hỗ trợ từ nhà sản xuất. Với ngành thép, tốc độ quay vòng hàng thường quan trọng không kém biên lợi nhuận trên từng tấn hàng.
Thương hiệu phổ biến
Những thương hiệu đã được sử dụng rộng rãi trên thị trường thường có lợi thế lớn về khả năng tiêu thụ. Nhà thầu, đại lý và chủ công trình đã quen với sản phẩm nên quá trình báo giá và chốt đơn thường nhanh hơn.
Đối với doanh nghiệp mới bước vào lĩnh vực phân phối thép, việc lựa chọn một số thương hiệu có sức cầu ổn định có thể giúp giảm rủi ro tồn kho. Doanh nghiệp không phải dành quá nhiều nguồn lực để giải thích chất lượng hoặc tạo nhận diện cho sản phẩm.
Tuy nhiên, thép của những thương hiệu phổ biến thường có cạnh tranh giá rất cao. Nhiều đại lý cùng bán một sản phẩm nên lợi nhuận trên từng đơn hàng có thể không lớn.
Vì vậy, doanh nghiệp cần tạo lợi thế bằng tốc độ giao hàng, nguồn hàng ổn định, chính sách công nợ, khả năng cung cấp đủ quy cách và dịch vụ cho nhà thầu thay vì chỉ cạnh tranh bằng cách giảm giá.
Thương hiệu có chính sách khu vực
Một số nhà sản xuất hoặc hệ thống phân phối có thể xây dựng chính sách đại lý, nhà phân phối hoặc khu vực bán hàng nhằm hạn chế xung đột giữa các đầu mối.
Đối với doanh nghiệp, chính sách khu vực rõ ràng có thể tạo lợi thế nếu được bảo vệ tương đối tốt về địa bàn, nhóm khách hàng hoặc kênh phân phối.
Trước khi nhận phân phối, doanh nghiệp cần xem kỹ phạm vi quyền của mình. Không nên chỉ dựa vào thông tin miệng rằng doanh nghiệp sẽ được “độc quyền” hoặc “ưu tiên khu vực” mà cần thể hiện cụ thể trong hợp đồng.
Cũng cần kiểm tra nhà sản xuất có quyền bán trực tiếp trong khu vực đó hay không, các đại lý hiện hữu được xử lý thế nào và doanh nghiệp có được phát triển đại lý cấp dưới hay không.
Nếu chính sách khu vực không rõ, doanh nghiệp có thể đầu tư kho, đội bán hàng và khách hàng nhưng sau đó lại phải cạnh tranh trực tiếp với chính nhà cung cấp hoặc các đại lý khác cùng hệ thống.
Hàng nhập khẩu
Thép nhập khẩu có thể tạo cơ hội cho doanh nghiệp ở những phân khúc đặc thù như thép công nghiệp, thép hợp kim, thép chuyên dụng hoặc các sản phẩm có quy cách mà nguồn cung trong nước chưa đáp ứng tốt.
Tuy nhiên, kinh doanh hàng nhập khẩu thường đòi hỏi vốn lớn hơn và thời gian quay vòng dài hơn. Doanh nghiệp phải tính thêm thời gian đặt hàng, vận chuyển quốc tế, thủ tục nhập khẩu, biến động tỷ giá và khả năng thị trường thay đổi trong thời gian hàng đang trên đường về Việt Nam.
Việc lựa chọn thép nhập khẩu vì vậy nên bắt đầu từ nhu cầu thực tế của khách hàng. Nếu chưa có đầu ra tương đối chắc chắn, doanh nghiệp không nên nhập lượng lớn chỉ vì giá tại thời điểm ký hợp đồng đang hấp dẫn.
Ngoài giá mua, cần tính đầy đủ cước vận chuyển, bảo hiểm, thuế, chi phí cảng, lưu kho, vận chuyển nội địa và các chi phí tài chính liên quan trước khi xác định biên lợi nhuận thực tế.
Phân phối đa thương hiệu hay tập trung một hãng
Phân phối một thương hiệu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực, dễ xây quan hệ với nhà sản xuất và có cơ hội đạt các mức doanh số để hưởng chính sách tốt hơn.
Mô hình này phù hợp khi thương hiệu có sức cầu lớn, nguồn cung ổn định và chính sách phân phối đủ hấp dẫn.
Tuy nhiên, phụ thuộc quá nhiều vào một hãng cũng tạo rủi ro. Nếu nhà sản xuất tăng giá, thay đổi chính sách chiết khấu, thiếu hàng hoặc chấm dứt quan hệ phân phối thì hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng mạnh.
Ngược lại, phân phối đa thương hiệu giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn khi báo giá và dễ đáp ứng yêu cầu khác nhau của khách hàng. Khi một nguồn hàng thiếu, doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng thương hiệu khác để duy trì doanh số.
Điểm hạn chế là vốn tồn kho có thể bị phân tán. Nếu cùng một quy cách nhưng phải giữ hàng của nhiều thương hiệu, tổng lượng tồn kho sẽ tăng nhanh.
Vì vậy, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc hai thương hiệu chủ lực, sau đó bổ sung một số thương hiệu phụ theo nhu cầu khách hàng thay vì mở danh mục quá rộng ngay từ đầu.
Hợp đồng phân phối cần khóa rõ quyền và nghĩa vụ
Hợp đồng phân phối thép không nên chỉ quy định giá mua và phương thức thanh toán. Với ngành có giá hàng hóa lớn và thường phải đầu tư kho, phương tiện, nhân sự bán hàng, doanh nghiệp cần làm rõ toàn bộ quyền và nghĩa vụ trước khi bỏ vốn xây dựng thị trường.
Những nội dung quan trọng nhất thường liên quan đến doanh số, phạm vi thị trường, chính sách giá, chiết khấu, công nợ và điều kiện chấm dứt quan hệ phân phối.
Sản lượng cam kết
Nhà sản xuất có thể yêu cầu nhà phân phối đạt sản lượng tối thiểu theo tháng, quý hoặc năm để duy trì cấp đại lý hoặc hưởng mức chiết khấu nhất định.
Doanh nghiệp cần đánh giá sản lượng này dựa trên sức tiêu thụ thực tế, không nên cam kết quá cao chỉ để đạt được mức giá mua tốt.
Nếu doanh số không đạt nhưng doanh nghiệp vẫn cố nhập hàng để hoàn thành chỉ tiêu, lượng tồn kho có thể tăng mạnh và tạo áp lực dòng tiền.
Hợp đồng nên quy định rõ cách tính sản lượng, thời điểm đánh giá và hậu quả khi không đạt chỉ tiêu. Đồng thời cần xác định sản lượng được tính theo lượng đặt hàng, lượng đã thanh toán hay lượng thực tế đã nhận.
Nếu có cơ chế thưởng doanh số, cũng cần làm rõ thời điểm được hưởng và phương thức thanh toán khoản thưởng để tránh tranh chấp cuối kỳ.
Khu vực phân phối
Khu vực phân phối cần được mô tả cụ thể nếu doanh nghiệp được giao phát triển thị trường tại một tỉnh, một nhóm tỉnh hoặc một địa bàn nhất định.
Nếu có yếu tố độc quyền, hợp đồng phải làm rõ đây là độc quyền tuyệt đối hay chỉ là ưu tiên phân phối.
Doanh nghiệp cũng cần biết nhà sản xuất có quyền bán trực tiếp cho các dự án lớn trong địa bàn hay không, khách hàng hiện hữu của hãng có bị loại khỏi phạm vi độc quyền hay không và việc bán hàng qua kênh online được tính theo địa chỉ người mua hay địa điểm giao hàng.
Khu vực phân phối càng rõ thì doanh nghiệp càng dễ quyết định mức đầu tư vào kho, nhân sự và hoạt động phát triển đại lý.
Ngược lại, nếu phạm vi chỉ được ghi chung chung, doanh nghiệp có thể đầu tư thị trường nhưng sau đó không có cơ sở để xử lý khi nhà cung cấp mở thêm đại lý cạnh tranh trực tiếp.
Chiết khấu
Chiết khấu trong ngành thép có thể được thiết kế theo nhiều tầng như chiết khấu cơ bản, chiết khấu theo sản lượng, hỗ trợ vận chuyển, thưởng thanh toán sớm hoặc thưởng cuối kỳ.
Doanh nghiệp cần tính tổng lợi ích thực tế thay vì chỉ nhìn vào tỷ lệ chiết khấu ghi trên bảng giá.
Ví dụ, một nhà cung cấp có mức chiết khấu cao nhưng yêu cầu thanh toán ngay có thể tạo áp lực vốn lớn hơn nhà cung cấp cho phép công nợ trong một khoảng thời gian nhất định.
Hợp đồng nên quy định rõ thời điểm xác định chiết khấu, điều kiện được hưởng, trường hợp bị thu hồi và cách xử lý khi chính sách giá thay đổi giữa kỳ.
Đối với khoản thưởng theo doanh số, doanh nghiệp cũng cần kiểm tra xem hàng trả lại, đơn hủy hoặc công nợ quá hạn có bị loại khỏi sản lượng tính thưởng hay không.
Điều kiện ngừng hợp tác
Điều khoản chấm dứt hợp đồng đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đã đầu tư kho, bảng hiệu, nhân viên bán hàng và một lượng tồn kho lớn cho thương hiệu.
Hợp đồng nên xác định rõ các trường hợp một bên có quyền chấm dứt, chẳng hạn không đạt doanh số, chậm thanh toán kéo dài, vi phạm khu vực phân phối, bán hàng không đúng chính sách hoặc gây ảnh hưởng đến thương hiệu.
Đồng thời cần có thời hạn báo trước hợp lý để doanh nghiệp có thời gian xử lý hàng tồn và các đơn hàng đang thực hiện.
Một vấn đề rất quan trọng là số hàng còn lại khi hợp đồng kết thúc sẽ được xử lý thế nào. Doanh nghiệp cần biết mình có tiếp tục được bán hết hàng tồn hay không, nhà sản xuất có mua lại hàng hay không và giá mua lại được xác định theo nguyên tắc nào.
Ngoài hàng hóa, cũng cần xử lý quyền sử dụng thương hiệu, biển hiệu, tài liệu marketing, dữ liệu khách hàng và các khoản công nợ còn tồn tại.
Một hợp đồng phân phối được thiết kế tốt không chỉ giúp doanh nghiệp có nguồn hàng ổn định mà còn bảo vệ khoản vốn đã đầu tư vào thị trường nếu quan hệ hợp tác phải kết thúc sớm hơn dự kiến.
Ngành nghề công ty phân phối sắt thép
Công ty phân phối sắt thép nên đăng ký ngành nghề theo đúng chuỗi hoạt động thực tế, từ mua hàng, lưu kho, vận chuyển đến phân phối cho đại lý, nhà thầu và khách hàng công trình. Không nhất thiết phải đăng ký quá nhiều ngành không liên quan, nhưng cần đủ để doanh nghiệp không phải bổ sung liên tục khi mở rộng quy mô.
Bán buôn kim loại
Bán buôn kim loại là nhóm ngành cốt lõi đối với công ty phân phối sắt thép. Phạm vi kinh doanh có thể bao gồm thép xây dựng, thép hình, thép hộp, thép tấm, thép cuộn, inox và các sản phẩm kim loại khác tùy định hướng của doanh nghiệp.
Nếu công ty chủ yếu bán hàng cho đại lý, nhà thầu, nhà máy hoặc khách hàng dự án thì hoạt động bán buôn thường chiếm tỷ trọng chính.
Khi đăng ký ngành nghề, doanh nghiệp nên mô tả đủ nhóm sản phẩm dự kiến phân phối trong giai đoạn gần, tránh ghi quá hẹp khiến sau này bổ sung thêm thép hình, inox hoặc kim loại khác lại phải thực hiện thủ tục thay đổi.
Vận tải hàng hóa
Sắt thép là hàng hóa nặng nên vận chuyển gần như gắn liền với hoạt động phân phối. Tuy nhiên, cần phân biệt giữa việc thuê đơn vị vận tải bên ngoài và việc doanh nghiệp tự tổ chức hoạt động vận tải.
Nếu công ty có đội xe riêng và thực hiện vận chuyển hàng hóa như một hoạt động kinh doanh, cần rà soát đăng ký ngành vận tải phù hợp và các điều kiện chuyên ngành tương ứng.
Ngoài đăng ký ngành nghề, công ty còn phải chú ý tải trọng phương tiện, quy cách chằng buộc thép, an toàn khi vận chuyển thép dài và trách nhiệm khi xảy ra mất mát hoặc tai nạn trong quá trình giao hàng.
Kho bãi
Nhà phân phối sắt thép thường phải duy trì kho trung tâm hoặc bãi tập kết để bảo đảm hàng luôn sẵn sàng giao cho khách.
Nếu doanh nghiệp tổ chức hoạt động kho bãi như một phần trong chuỗi kinh doanh hoặc cung cấp dịch vụ kho cho bên khác, cần rà soát ngành nghề liên quan phù hợp.
Kho thép không chỉ là vấn đề đăng ký doanh nghiệp. Doanh nghiệp còn phải xem xét khả năng chịu tải của nền, phương án xe tải ra vào, khu vực nâng hạ, an toàn hàng hóa, phòng cháy chữa cháy và các nghĩa vụ môi trường tùy quy mô thực tế.
Xuất nhập khẩu nếu trực tiếp nhập thép
Nếu doanh nghiệp mua thép trực tiếp từ nhà cung cấp nước ngoài, cần tổ chức hoạt động nhập khẩu phù hợp với quy định thương mại và hải quan.
Doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến mã hàng, hồ sơ nguồn gốc, tiêu chuẩn hoặc quy chuẩn kỹ thuật áp dụng, nhãn hàng hóa, chứng từ thương mại và các yêu cầu quản lý chuyên ngành đối với từng loại sản phẩm.
Việc có chức năng xuất nhập khẩu không có nghĩa mọi loại thép đều có thể nhập theo cùng một quy trình. Trước mỗi nhóm hàng, doanh nghiệp nên rà soát riêng chính sách nhập khẩu tại thời điểm thực hiện.
Nếu chỉ mua thép từ một nhà nhập khẩu trong nước rồi phân phối lại, quy trình pháp lý sẽ khác với trường hợp công ty tự đứng tên trên hồ sơ nhập khẩu.
Vốn lưu động của nhà phân phối sắt thép cần tính theo chu kỳ công nợ
Đối với nhà phân phối sắt thép, vốn lưu động quan trọng không kém vốn điều lệ. Một doanh nghiệp có thể có doanh thu lớn nhưng vẫn thiếu tiền nếu phải thanh toán nhanh cho nhà cung cấp trong khi cho đại lý hoặc nhà thầu nợ dài ngày.
Vì vậy, nhu cầu vốn nên được tính theo toàn bộ chu kỳ từ lúc trả tiền nhập hàng đến khi thu được tiền bán hàng, thay vì chỉ nhìn vào giá trị tồn kho tại một thời điểm.
Tiền nhập hàng
Khoản tiền lớn nhất thường là chi phí mua thép từ nhà máy, tổng đại lý hoặc nhà nhập khẩu.
Doanh nghiệp cần xác định điều kiện thanh toán của nhà cung cấp, tỷ lệ đặt cọc, thời hạn công nợ và tần suất nhập hàng.
Nếu nhà cung cấp yêu cầu thanh toán ngay nhưng doanh nghiệp cho khách hàng nợ từ 30 đến 60 ngày, công ty phải có nguồn vốn đủ để bù khoảng thời gian chênh lệch này.
Ngoài giá mua, còn phải tính thêm cước vận chuyển, bốc xếp, bảo hiểm nếu có và các chi phí liên quan đến việc đưa hàng về kho.
Tồn kho tối thiểu
Nhà phân phối thường phải duy trì một mức tồn kho tối thiểu để có thể giao hàng nhanh cho khách.
Mức tồn này phụ thuộc vào nhóm sản phẩm, số lượng quy cách, tốc độ bán hàng và thời gian nhà cung cấp có thể giao bổ sung.
Nếu duy trì tồn kho quá thấp, doanh nghiệp dễ mất đơn hàng khi khách cần gấp. Ngược lại, giữ lượng thép quá lớn sẽ làm vốn bị khóa trong hàng hóa và tăng rủi ro khi giá thị trường giảm.
Do đó, doanh nghiệp nên xây mức tồn tối thiểu và tối đa cho từng nhóm thép thay vì áp dụng một tỷ lệ chung cho toàn bộ kho.
Công nợ đại lý
Công nợ đại lý là một trong những khoản chiếm dụng vốn lớn nhất của nhà phân phối.
Khi mở rộng hệ thống phân phối, doanh nghiệp thường phải cho đại lý thời hạn thanh toán để tăng sức cạnh tranh. Nhưng nếu không có hạn mức rõ ràng, doanh số tăng càng nhanh thì dòng tiền có thể càng căng.
Nên phân loại đại lý theo lịch sử thanh toán, năng lực tài chính, doanh số và mức độ rủi ro để thiết lập hạn mức nợ khác nhau.
Doanh nghiệp cũng cần quy định rõ số ngày được nợ, ngưỡng dừng cấp hàng và cơ chế xử lý khi một đại lý vượt hạn mức hoặc thanh toán chậm kéo dài.
Dự phòng biến động giá
Giá thép biến động có thể làm thay đổi nhanh giá trị hàng tồn kho và nhu cầu vốn cho lô hàng tiếp theo.
Nếu giá tăng, doanh nghiệp cần nhiều tiền hơn để duy trì cùng một lượng hàng. Nếu giá giảm nhanh, lượng thép tồn kho mua ở mức giá cao có thể phải bán với biên lợi nhuận thấp.
Vì vậy, nhà phân phối nên dành một phần vốn lưu động làm dự phòng thay vì sử dụng toàn bộ tiền cho nhập hàng và công nợ.
Quỹ dự phòng có thể giúp doanh nghiệp xử lý giai đoạn giá biến động mạnh, khách thanh toán chậm hoặc xuất hiện cơ hội nhập một lô hàng với mức giá tốt.
Mục tiêu quan trọng nhất là bảo đảm doanh nghiệp luôn còn đủ thanh khoản để nhập lô hàng tiếp theo, thay vì chỉ tập trung tối đa hóa lượng thép đang nằm trong kho.
Hồ sơ thành lập công ty phân phối sắt thép
Công ty phân phối sắt thép thường hoạt động theo mô hình mua hàng từ nhà máy, tổng đại lý hoặc nhà nhập khẩu rồi phân phối lại cho đại lý cấp dưới, nhà thầu, xưởng cơ khí và công trình. Vì vậy, ngay từ bước thành lập, doanh nghiệp nên xác định rõ cơ cấu vốn, người đại diện, địa chỉ trụ sở và phạm vi ngành nghề để phù hợp với kế hoạch xây dựng hệ thống phân phối sau này.
Hồ sơ đăng ký doanh nghiệp về cơ bản được chuẩn bị theo loại hình công ty lựa chọn. Tuy nhiên, doanh nghiệp phân phối sắt thép cần tính trước việc sử dụng kho riêng, mở thêm địa điểm kinh doanh, tổ chức vận tải hoặc thực hiện gia công nếu những hoạt động này nằm trong mô hình dự kiến.
Giấy đăng ký doanh nghiệp
Trong bộ hồ sơ thành lập cần có giấy đề nghị đăng ký doanh nghiệp theo loại hình tương ứng. Nội dung phải thể hiện thống nhất tên công ty, địa chỉ trụ sở, vốn điều lệ, ngành nghề, người đại diện theo pháp luật và các thông tin liên quan.
Đối với công ty phân phối sắt thép, ngành nghề cần phản ánh đúng hoạt động mua và bán hàng hóa. Nếu doanh nghiệp chủ yếu nhập thép từ nhà sản xuất rồi bán lại cho đại lý, nhà thầu hoặc khách hàng doanh nghiệp thì hoạt động bán buôn là phần cần được đặc biệt chú ý.
Nếu có cửa hàng bán trực tiếp, bán qua website, tự vận chuyển hàng hoặc thực hiện cắt, chấn, uốn thép trước khi giao cho khách thì nên rà soát thêm các ngành nghề tương ứng. Cách đăng ký nên dựa trên hoạt động thực tế và kế hoạch mở rộng thay vì chỉ lựa chọn một ngành nghề duy nhất cho đủ hồ sơ.
Điều lệ
Điều lệ xác định cách thức tổ chức, quản trị và phân chia quyền hạn trong công ty. Với doanh nghiệp phân phối sắt thép, tài liệu này càng quan trọng vì hoạt động kinh doanh thường phát sinh giao dịch giá trị lớn và sử dụng nhiều vốn lưu động.
Điều lệ nên xác định rõ thẩm quyền của người đại diện, giám đốc, hội đồng thành viên hoặc cơ quan quản trị tương ứng. Chẳng hạn, giám đốc có thể chủ động ký các đơn mua hàng thông thường nhưng hợp đồng nhập một lô thép có giá trị rất lớn có thể phải được cấp quản trị cao hơn phê duyệt.
Ngoài ra, doanh nghiệp nên quan tâm đến quyền quyết định vay vốn, thế chấp tài sản, đầu tư kho mới, mua xe vận chuyển và cấp công nợ lớn cho khách hàng. Phân quyền rõ từ đầu giúp công ty vừa phản ứng nhanh với thị trường vừa duy trì được kiểm soát tài chính.
Hồ sơ thành viên hoặc cổ đông
Tùy loại hình doanh nghiệp, hồ sơ có thể bao gồm thông tin thành viên hoặc cổ đông sáng lập theo quy định. Tỷ lệ sở hữu phải được thống nhất giữa các tài liệu trong bộ hồ sơ.
Đối với công ty phân phối sắt thép, việc xác định cơ cấu vốn không nên chỉ nhìn vào chi phí thành lập ban đầu. Doanh nghiệp còn cần tiền để nhập hàng, duy trì tồn kho, cấp công nợ cho khách và thanh toán chi phí kho vận.
Nếu có nhiều người cùng đầu tư, nên thống nhất từ đầu số vốn từng người góp, tỷ lệ sở hữu, quyền biểu quyết và vai trò điều hành. Người góp nhiều vốn không nhất thiết phải là người trực tiếp quản lý kho hoặc bán hàng, nhưng quyền và trách nhiệm của từng người cần được xác định rõ.
Công ty có kế hoạch phát triển thành tổng đại lý hoặc hệ thống phân phối lớn cũng nên cân nhắc khả năng tiếp nhận thêm vốn trong tương lai khi lựa chọn cơ cấu sở hữu ban đầu.
Hồ sơ địa chỉ và người đại diện
Địa chỉ trụ sở cần được xác định rõ trong hồ sơ đăng ký doanh nghiệp. Nếu trụ sở chỉ phục vụ hành chính trong khi kho sắt thép đặt tại địa điểm khác, doanh nghiệp nên tách bạch hai chức năng và tổ chức hồ sơ cho địa điểm kho phù hợp với cách vận hành thực tế.
Không nên mặc định rằng cứ đăng ký một địa chỉ trụ sở là doanh nghiệp có thể sử dụng mọi địa điểm khác làm kho hoặc điểm giao dịch mà không cần xem xét thêm thủ tục liên quan.
Người đại diện theo pháp luật cũng cần được lựa chọn phù hợp với mô hình phân phối. Người này có thể thường xuyên phải ký hợp đồng với nhà sản xuất, ngân hàng, nhà thầu và các đối tác lớn.
Nếu công ty phân quyền ký hợp đồng cho giám đốc kinh doanh, quản lý vùng hoặc người phụ trách mua hàng, nên xây dựng cơ chế ủy quyền và giới hạn giá trị giao dịch rõ ràng để tránh trường hợp nhân sự ký vượt thẩm quyền.
Kho phân phối sắt thép nên thiết kế cho tốc độ quay vòng hàng
Kho sắt thép không đơn thuần là nơi chứa càng nhiều hàng càng tốt. Với doanh nghiệp phân phối, hiệu quả của kho nằm ở khả năng nhập nhanh, xác định đúng vị trí hàng, xuất đúng quy cách và đưa xe ra khỏi kho trong thời gian ngắn.
Nếu luồng nhập và xuất chồng chéo, xe phải chờ lâu hoặc phải di chuyển nhiều lần mới lấy được đúng bó thép, chi phí vận hành sẽ tăng lên đáng kể. Vì vậy, thiết kế kho nên bám theo dòng vận động của hàng hóa từ lúc xe nhà cung cấp vào kho đến lúc hàng được đưa lên phương tiện giao cho khách.
Khu nhập hàng
Khu nhập hàng nên được bố trí tại vị trí xe tải hoặc xe đầu kéo có thể tiếp cận thuận lợi. Không gian cần đủ để phương tiện dừng, mở hàng và thực hiện các thao tác cẩu hoặc nâng hạ cần thiết.
Khi hàng về kho, doanh nghiệp cần thực hiện kiểm đếm, kiểm tra chủng loại, quy cách và tình trạng hàng trước khi đưa vào khu lưu trữ. Với thép được quản lý theo trọng lượng, có thể cần thêm bước cân hoặc đối chiếu chứng từ trọng lượng.
Hàng nhập không nên được đặt lẫn ngay với hàng tồn trước khi hoàn thành kiểm tra. Một khu vực chờ kiểm nhận riêng giúp giảm trường hợp nhập sai loại thép, sai số lượng hoặc đưa hàng chưa kiểm tra vào tồn kho chính thức.
Đối với doanh nghiệp nhập nhiều chuyến trong ngày, khu nhập hàng càng cần được tổ chức để một xe đang xuống hàng không làm gián đoạn toàn bộ hoạt động của kho.
Khu lưu kho
Khu lưu kho cần được phân chia dựa trên nhóm hàng, quy cách và tần suất xuất. Những mặt hàng bán nhanh nên được đặt tại vị trí dễ lấy hơn, trong khi hàng ít luân chuyển có thể bố trí sâu hơn.
Thép cây, thép hình, thép tấm, thép cuộn và các loại sản phẩm khác có đặc điểm kích thước và phương thức nâng hạ khác nhau nên không nhất thiết lưu trữ theo cùng một cách.
Hàng cần được sắp xếp để nhân viên dễ nhận diện mã, thương hiệu, quy cách và lô nhập. Không nên xếp quá nhiều chủng loại giống nhau tại một vị trí nếu không có hệ thống nhận diện rõ, bởi chỉ một lần xuất nhầm quy cách cũng có thể phát sinh chi phí vận chuyển và đổi hàng lớn.
Doanh nghiệp cũng nên tránh tư duy tận dụng tối đa mọi mét vuông để chứa hàng. Kho quá kín có thể khiến thời gian lấy hàng tăng lên, làm giảm tốc độ quay vòng và tăng nguy cơ mất an toàn.
Khu xuất hàng
Khu xuất hàng nên được bố trí sao cho hàng sau khi lấy từ vị trí lưu kho có thể tập kết và kiểm tra trước khi đưa lên xe.
Trước khi xuất, nhân viên cần đối chiếu đơn hàng với chủng loại, quy cách, số lượng hoặc trọng lượng thực tế. Đối với đơn hàng giao nhiều loại thép cùng lúc, việc có khu tập kết riêng giúp hạn chế nhầm lẫn giữa các đơn.
Nếu công ty giao hàng cho nhiều công trình trong ngày, khu xuất có thể tổ chức theo chuyến xe hoặc theo đơn hàng. Hàng của từng chuyến được tập kết riêng, kiểm tra một lần cuối rồi mới tiến hành bốc lên phương tiện.
Việc tách khu xuất khỏi khu nhập còn giúp giảm tình trạng xe giao hàng và xe nhà cung cấp tranh cùng một vị trí bốc dỡ, đặc biệt trong những thời điểm kho hoạt động cao điểm.
Lối xe nâng và xe cẩu
Lối di chuyển của xe nâng, xe cẩu và phương tiện vận chuyển cần được xem là một phần của thiết kế kho, không phải khoảng trống còn thừa sau khi xếp hàng.
Lối đi phải phù hợp với kích thước phương tiện và đặc điểm hàng hóa. Thép cây hoặc thép hình dài đòi hỏi khoảng không gian quay và di chuyển khác với hàng đóng kiện nhỏ. Nếu lối quá hẹp, xe phải thao tác nhiều lần, vừa giảm năng suất vừa tăng nguy cơ va chạm.
Doanh nghiệp cũng nên hạn chế để hàng tạm, pallet hoặc vật tư khác lấn vào tuyến di chuyển đã quy hoạch. Những khu vực giao nhau giữa người đi bộ và xe nâng cần được kiểm soát để giảm rủi ro trong quá trình vận hành.
Một kho phân phối hiệu quả không nhất thiết phải là kho lớn nhất. Quan trọng hơn là hàng nhập có thể đi vào nhanh, hàng bán chạy dễ lấy, xe xuất hàng không phải chờ lâu và toàn bộ quá trình nâng hạ được tổ chức theo một luồng rõ ràng. Khi tốc độ quay vòng tăng, doanh nghiệp có thể phục vụ doanh số lớn hơn mà không nhất thiết phải tăng tương ứng diện tích kho.
Chính sách đại lý cấp dưới cần giữ được biên lợi nhuận toàn hệ thống
Khi doanh nghiệp phát triển mạng lưới đại lý cấp dưới, mục tiêu không chỉ là tăng sản lượng bán ra mà còn phải duy trì được mức lợi nhuận hợp lý cho cả nhà phân phối và đại lý. Nếu chính sách giá quá thấp, doanh nghiệp dễ mất biên lợi nhuận. Ngược lại, nếu đại lý không có đủ khoảng chênh để bán hàng thì họ sẽ thiếu động lực phát triển thị trường.
Chính sách đại lý nên được xây dựng theo nguyên tắc rõ về giá, sản lượng, khu vực bán, hỗ trợ thương mại và điều kiện hưởng ưu đãi. Việc áp dụng thống nhất sẽ giúp hạn chế xung đột giữa các đại lý và tránh tình trạng mỗi nhân viên kinh doanh tự đưa ra một mức chiết khấu khác nhau.
Giá theo sản lượng
Giá bán cho đại lý có thể được chia thành nhiều cấp dựa trên sản lượng mua trong tháng, quý hoặc năm. Đại lý mua càng nhiều và duy trì sản lượng ổn định có thể được hưởng mức giá tốt hơn.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không nên chỉ nhìn vào doanh số đặt hàng mà cần tính cả khả năng thanh toán và tốc độ tiêu thụ thực tế. Một đại lý mua rất nhiều nhưng liên tục kéo dài công nợ có thể tạo ra rủi ro lớn hơn một đại lý có sản lượng thấp hơn nhưng thanh toán đều.
Các mức giá nên được thiết kế sao cho vẫn bảo đảm biên lợi nhuận tối thiểu của doanh nghiệp sau khi tính chiết khấu, vận chuyển, hỗ trợ bán hàng và các khoản thưởng cuối kỳ.
Thưởng doanh số
Thưởng doanh số là công cụ khuyến khích đại lý tăng sản lượng mà không nhất thiết phải giảm giá ngay trên từng đơn hàng.
Doanh nghiệp có thể áp dụng thưởng theo tháng, quý hoặc năm khi đại lý đạt một ngưỡng doanh số nhất định. Cơ chế thưởng nên quy định rõ doanh thu nào được tính, hàng trả lại có bị trừ hay không và công nợ quá hạn có làm mất quyền nhận thưởng hay không.
Một cách quản lý an toàn là chỉ xác nhận thưởng sau khi đại lý đã hoàn thành nghĩa vụ thanh toán đối với các đơn hàng liên quan. Điều này giúp tránh tình trạng doanh nghiệp vừa phải chịu công nợ lớn vừa tiếp tục trả thêm thưởng doanh số.
Hỗ trợ vận chuyển
Chi phí vận chuyển có ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của đại lý vật liệu xây dựng, đặc biệt với hàng nặng và cồng kềnh. Vì vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng hỗ trợ vận chuyển như một phần của chính sách phân phối.
Có thể miễn hoặc giảm phí vận chuyển khi đơn hàng đạt giá trị tối thiểu, giao trong khu vực nhất định hoặc đại lý gom đơn theo lịch xe cố định. Với khu vực xa, doanh nghiệp có thể hỗ trợ một phần thay vì chịu toàn bộ chi phí.
Chính sách cần phân biệt rõ giá hàng và mức hỗ trợ logistics để doanh nghiệp biết thực tế mỗi đơn hàng còn lại bao nhiêu lợi nhuận sau vận chuyển.
Kiểm soát bán phá giá
Nếu một đại lý liên tục bán thấp hơn mặt bằng chung, các đại lý khác có thể buộc phải giảm giá theo, khiến biên lợi nhuận toàn hệ thống bị thu hẹp.
Doanh nghiệp cần thiết kế chính sách giá và cơ chế phân phối để hạn chế cạnh tranh thiếu kiểm soát giữa các điểm bán. Thay vì chỉ tập trung vào giá, có thể phân chia khu vực, nhóm khách hàng hoặc chính sách hỗ trợ theo từng thị trường.
Đồng thời, doanh nghiệp cần thận trọng khi xây dựng các quy định liên quan đến giá bán lại để bảo đảm phù hợp với quy định pháp luật cạnh tranh. Trọng tâm nên là kiểm soát chính sách chiết khấu, khu vực phân phối và điều kiện hưởng ưu đãi thay vì áp đặt cơ học một mức giá bán duy nhất cho mọi đại lý.
Công nợ đại lý cần phân tầng theo mức độ tín nhiệm
Không phải mọi đại lý đều nên được hưởng cùng một hạn mức và thời hạn thanh toán. Công nợ cần được cấp dựa trên lịch sử mua hàng, khả năng tài chính, mức độ tuân thủ và tài sản bảo đảm của từng đối tác.
Phân tầng công nợ giúp doanh nghiệp mở rộng doanh số nhưng vẫn kiểm soát được dòng tiền. Đại lý càng đáng tin cậy thì có thể được hưởng điều kiện linh hoạt hơn, trong khi nhóm có rủi ro cao cần áp dụng cơ chế thanh toán chặt chẽ.
Khách mới
Đại lý mới chưa có lịch sử giao dịch nên doanh nghiệp chưa đủ dữ liệu để đánh giá khả năng thanh toán. Vì vậy, trong những đơn hàng đầu tiên nên ưu tiên thanh toán ngay hoặc yêu cầu đặt cọc.
Nếu cần cấp công nợ để hỗ trợ mở thị trường, hạn mức ban đầu nên ở mức thấp và thời hạn thanh toán ngắn. Sau một số chu kỳ mua hàng và thanh toán đúng hạn, doanh nghiệp mới xem xét nâng dần hạn mức.
Cách làm này giúp doanh nghiệp kiểm tra độ tin cậy của đối tác trước khi để số tiền phải thu tăng quá lớn.
Đại lý lâu năm
Đại lý có lịch sử mua hàng ổn định và thanh toán đúng hạn có thể được hưởng hạn mức công nợ cao hơn hoặc thời gian thanh toán dài hơn.
Tuy nhiên, việc hợp tác lâu năm không nên đồng nghĩa với việc bỏ kiểm soát. Doanh nghiệp vẫn cần theo dõi dư nợ, tuổi nợ và tốc độ thanh toán thực tế.
Nếu doanh số của đại lý tăng nhanh, hạn mức cũng cần được đánh giá lại thay vì để công nợ tự động tăng theo lượng hàng giao. Mối quan hệ lâu năm chỉ là một yếu tố, không phải là lý do để cấp tín dụng không giới hạn.
Đại lý có bảo đảm
Với đại lý có nhu cầu mua chịu số lượng lớn, doanh nghiệp có thể yêu cầu thêm biện pháp bảo đảm phù hợp tùy từng giao dịch.
Việc có bảo đảm giúp doanh nghiệp có thêm cơ sở để xem xét hạn mức lớn hơn, nhưng không nên vì vậy mà bỏ qua việc đánh giá dòng tiền và lịch sử thanh toán của đại lý.
Các điều kiện về tài sản bảo đảm, phạm vi nghĩa vụ được bảo đảm và cách xử lý khi phát sinh nợ cần được thể hiện rõ trong hồ sơ hoặc hợp đồng liên quan. Đối với khoản công nợ có giá trị lớn, doanh nghiệp nên rà soát kỹ tính pháp lý của biện pháp bảo đảm trước khi giao hàng.
Đại lý thường xuyên quá hạn
Đại lý thường xuyên trả chậm cần được xếp vào nhóm rủi ro cao ngay cả khi doanh số lớn.
Doanh nghiệp nên giảm hạn mức, rút ngắn thời hạn thanh toán hoặc yêu cầu thanh toán một phần trước khi giao đơn tiếp theo. Nếu số nợ quá hạn vượt ngưỡng đã quy định, cần tạm dừng giao hàng cho đến khi công nợ được xử lý.
Không nên để áp lực doanh số khiến bộ phận kinh doanh tiếp tục cấp hàng cho đại lý đã mất khả năng thanh toán. Một khách hàng mua nhiều nhưng không trả tiền đúng hạn có thể làm doanh nghiệp thiếu vốn nhập hàng và ảnh hưởng cả mạng lưới phân phối.
Việc phân tầng công nợ rõ ràng giúp doanh nghiệp chuyển từ quản lý dựa trên quan hệ sang quản lý dựa trên dữ liệu, từ đó vừa giữ được khách hàng tốt vừa hạn chế rủi ro nợ khó thu.
Biến động giá thép làm thay đổi chiến lược tồn kho
Giá thép có thể biến động theo giá nguyên liệu, chi phí năng lượng, cung cầu xây dựng, chính sách thương mại và tình hình sản xuất của các nhà máy. Với doanh nghiệp phân phối, biến động giá tác động trực tiếp đến giá trị hàng tồn kho và biên lợi nhuận của từng lô hàng.
Nếu doanh nghiệp nhập quá nhiều khi giá ở vùng cao, chỉ cần thị trường giảm mạnh sau đó thì lượng tồn kho có thể nhanh chóng mất giá. Ngược lại, nếu duy trì tồn kho quá thấp trong giai đoạn giá tăng nhanh, doanh nghiệp có thể thiếu hàng để giao và phải mua bù với mức giá cao hơn.
Vì vậy, tồn kho sắt thép không nên được quyết định chỉ dựa trên cảm tính về xu hướng giá. Doanh nghiệp cần kết hợp dữ liệu bán hàng, tốc độ quay vòng, đơn hàng đã ký, năng lực tài chính và mức độ biến động thị trường để xác định lượng hàng phù hợp.
Khi giá tăng nhanh
Khi giá thép tăng liên tục, doanh nghiệp thường có xu hướng nhập thêm hàng vì lo giá tiếp tục tăng. Trong một số trường hợp, việc tăng tồn kho có thể giúp bảo vệ biên lợi nhuận đối với các đơn hàng sẽ giao trong thời gian ngắn.
Tuy nhiên, không nên coi mọi đợt tăng giá là tín hiệu để tích trữ số lượng lớn. Nếu giá tăng chủ yếu do tâm lý thị trường hoặc biến động ngắn hạn, doanh nghiệp có thể mua hàng đúng vùng giá cao nhất.
Trong giai đoạn này, lượng nhập nên ưu tiên cho các đơn hàng đã có đầu ra tương đối chắc chắn. Những sản phẩm quay vòng nhanh và có nhóm khách ổn định có thể được duy trì tồn kho cao hơn các quy cách ít bán.
Doanh nghiệp cũng cần rút ngắn thời hạn hiệu lực của báo giá. Nếu báo giá cho khách quá lâu trong lúc giá nhập thay đổi từng ngày, biên lợi nhuận có thể bị mất trước khi đơn hàng được xác nhận.
Khi giá đi ngang
Khi giá thép duy trì tương đối ổn định, doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn để xây dựng mức tồn kho theo nhu cầu thực tế.
Thay vì tập trung dự đoán giá, công ty có thể ưu tiên tốc độ quay vòng của từng mã hàng. Những loại thép bán thường xuyên nên duy trì lượng tồn tối thiểu để đáp ứng đơn gấp, trong khi sản phẩm ít phát sinh có thể nhập theo đơn.
Giai đoạn giá đi ngang cũng là thời điểm phù hợp để rà soát cơ cấu tồn kho. Doanh nghiệp có thể xác định hàng nào quay vòng nhanh, hàng nào nằm kho lâu và quy cách nào đang chiếm quá nhiều vốn.
Mục tiêu trong giai đoạn này không phải là tích trữ để chờ tăng giá mà là giảm số ngày tồn kho và tăng hiệu suất sử dụng vốn lưu động.
Khi giá giảm
Khi giá thép giảm liên tục, hàng đang nằm trong kho có nguy cơ mất giá theo từng đợt điều chỉnh của thị trường.
Trong trường hợp này, doanh nghiệp nên thận trọng với các lô nhập lớn và ưu tiên mua theo nhu cầu bán thực tế. Việc giữ quá nhiều hàng có thể khiến giá vốn cao hơn đáng kể so với giá thị trường mới.
Doanh nghiệp cần rà soát những mã đang tồn nhiều để có kế hoạch đẩy hàng hợp lý. Có thể ưu tiên bán trước các lô có giá vốn cao hoặc hạn chế nhập thêm những quy cách đang dư thừa.
Tuy nhiên, giảm tồn kho không có nghĩa phải đưa hàng về mức bằng không. Công ty vẫn cần duy trì lượng tối thiểu cho các khách hàng thường xuyên để tránh mất khả năng giao hàng.
Quan trọng nhất là phải theo dõi giá vốn theo từng lô. Nếu chỉ sử dụng một mức giá trung bình chung, doanh nghiệp có thể không nhìn thấy mức lỗ tiềm ẩn của những lô hàng nhập ở vùng giá cao.
Cách giới hạn lượng hàng đầu cơ
Đầu cơ tồn kho có thể tạo lợi nhuận khi dự báo giá đúng nhưng cũng có thể gây thiệt hại lớn khi xu hướng đảo chiều.
Doanh nghiệp nên tách rõ hàng phục vụ hoạt động kinh doanh bình thường và lượng hàng mua thêm với mục tiêu kỳ vọng giá tăng.
Có thể xây dựng một tỷ lệ tối đa cho phần tồn kho đầu cơ dựa trên vốn lưu động hoặc mức tiêu thụ bình quân. Khi lượng hàng vượt ngưỡng này, việc nhập thêm cần được phê duyệt ở cấp quản lý cao hơn.
Không nên sử dụng toàn bộ tiền mặt hoặc vốn vay ngắn hạn để tích trữ thép. Nếu giá không tăng như kỳ vọng, doanh nghiệp vẫn phải trả lãi và thanh toán cho nhà cung cấp trong khi hàng chưa bán được.
Một nguyên tắc an toàn là lượng tồn tăng thêm phải nằm trong khả năng tài chính mà doanh nghiệp có thể chịu đựng nếu giá thị trường giảm. Điều này giúp công ty tránh biến hoạt động phân phối thành một hoạt động đầu cơ giá quá mức.
Logistics là lợi thế cạnh tranh của công ty phân phối sắt thép
Trong kinh doanh sắt thép, khách hàng không chỉ quan tâm doanh nghiệp bán giá bao nhiêu mà còn quan tâm có hàng hay không và khi nào hàng có thể tới công trình.
Đối với nhà thầu, một chuyến thép giao chậm có thể ảnh hưởng đến tiến độ thi công, nhân công và thiết bị đang chờ tại hiện trường. Vì vậy, năng lực logistics có thể trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng không kém chính sách giá.
Công ty có hệ thống kho, phương tiện và điều phối tốt có thể phục vụ khách nhanh hơn, giảm chi phí trên mỗi chuyến và mở rộng phạm vi giao hàng mà vẫn bảo đảm biên lợi nhuận.
Giao nhanh trong ngày
Khả năng giao thép trong ngày đặc biệt có giá trị đối với các công trình cần bổ sung vật tư gấp.
Để thực hiện được, doanh nghiệp cần duy trì một số quy cách bán chạy tại kho và có hệ thống xử lý đơn nhanh từ lúc khách xác nhận đến khi xe xuất kho.
Bộ phận bán hàng phải biết chính xác tồn kho thực tế thay vì mất thời gian gọi kho kiểm tra. Đồng thời, kho cần chuẩn bị quy trình lấy hàng, cân hoặc kiểm đếm và lập chứng từ nhanh chóng.
Doanh nghiệp cũng nên có một số phương tiện hoặc đối tác vận tải có thể điều xe trong thời gian ngắn.
Dịch vụ giao nhanh có thể trở thành yếu tố giúp doanh nghiệp giữ khách ngay cả khi giá bán không phải thấp nhất thị trường.
Ghép đơn theo tuyến
Nếu mỗi đơn hàng đều sử dụng một xe riêng, chi phí logistics có thể rất cao, đặc biệt với những đơn nhỏ.
Doanh nghiệp có thể ghép nhiều đơn có cùng hướng giao lên một chuyến xe, miễn là tải trọng và điều kiện xếp hàng cho phép.
Ví dụ, nhiều công trình nằm trên cùng một tuyến có thể được bố trí thứ tự giao hợp lý để xe thực hiện nhiều điểm trong một hành trình.
Ghép đơn giúp tăng tỷ lệ sử dụng tải trọng và giảm chi phí nhiên liệu tính trên mỗi tấn hàng.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cần kiểm soát rõ hàng của từng khách để tránh giao nhầm quy cách hoặc số lượng. Thứ tự xếp hàng trên xe cũng phải phù hợp với thứ tự bốc dỡ.
Nếu thực hiện tốt, ghép đơn vừa giảm phí vận chuyển vừa giúp doanh nghiệp có khả năng đưa ra mức giá cạnh tranh hơn.
Giao thẳng từ nhà máy
Không phải mọi đơn hàng đều cần đưa thép về kho của doanh nghiệp trước khi giao cho khách.
Với những đơn hàng lớn và quy cách đã xác định rõ, doanh nghiệp có thể tổ chức giao thẳng từ nhà máy hoặc kho của nhà cung cấp đến công trình.
Mô hình này giúp giảm một lần bốc xếp, giảm chi phí vận chuyển trung gian và hạn chế vốn bị giữ trong tồn kho.
Tuy nhiên, giao thẳng đòi hỏi doanh nghiệp kiểm soát tốt chứng từ, số lượng và chất lượng hàng hóa. Cần xác định rõ nhà máy giao loại hàng nào, theo đơn của khách nào và ai chịu trách nhiệm khi có sai lệch.
Hồ sơ giao nhận cũng cần được chuyển về doanh nghiệp để kế toán và bộ phận công nợ có căn cứ đối chiếu.
Giao thẳng đặc biệt phù hợp với các dự án mua số lượng lớn mà một chuyến hàng gần như tương ứng với một đơn riêng biệt.
Tối ưu xe chiều về
Một trong những nguyên nhân khiến phí vận chuyển cao là xe giao hàng xong phải quay về kho trong tình trạng không có hàng.
Doanh nghiệp có thể giảm chi phí bằng cách tìm nguồn hàng hoặc chuyến vận chuyển phù hợp cho chiều về.
Ví dụ, sau khi giao thép tại một khu vực, xe có thể nhận hàng từ nhà cung cấp gần đó để đưa về kho hoặc thực hiện một chuyến vận chuyển khác trên tuyến quay lại.
Để làm được điều này, doanh nghiệp cần có dữ liệu về lịch giao hàng, vị trí nhà cung cấp và nhu cầu vận chuyển trong ngày.
Nếu sử dụng xe thuê, công ty cũng có thể đàm phán với đơn vị vận tải dựa trên khả năng kết hợp chiều đi và chiều về thay vì chấp nhận mức giá tính cho cả hành trình xe rỗng.
Khi quy mô phân phối tăng, tối ưu xe chiều về có thể tạo ra khoản tiết kiệm đáng kể. Logistics lúc này không còn đơn thuần là chi phí giao hàng mà trở thành một công cụ giúp công ty sắt thép nâng biên lợi nhuận và cạnh tranh tốt hơn trên cùng một mức giá sản phẩm.
Kế toán nhà phân phối cần theo dõi lợi nhuận theo khách hàng và sản phẩm
Nhà phân phối sắt thép thường có doanh thu lớn nhưng biên lợi nhuận giữa từng nhóm sản phẩm, từng khách hàng và từng khu vực có thể khác nhau đáng kể. Nếu kế toán chỉ theo dõi tổng doanh thu và tổng lợi nhuận cuối kỳ, doanh nghiệp sẽ khó biết nhóm khách nào thực sự hiệu quả và nhóm nào đang làm tăng doanh số nhưng tiêu tốn quá nhiều vốn.
Vì vậy, hệ thống kế toán quản trị nên tách được doanh thu, giá vốn, chiết khấu, vận chuyển và công nợ theo từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng. Đây là cơ sở quan trọng để xây chính sách giá, hạn mức nợ và kế hoạch mở rộng mạng lưới phân phối.
Chiết khấu đầu vào
Nhà phân phối thường được nhà sản xuất hoặc tổng đại lý áp dụng chính sách chiết khấu theo sản lượng, doanh số, thời điểm thanh toán hoặc chương trình bán hàng.
Các khoản chiết khấu này có thể ảnh hưởng đáng kể đến giá vốn thực tế.
Doanh nghiệp cần theo dõi rõ điều kiện được hưởng, mức chiết khấu dự kiến và khoản đã thực tế được xác nhận. Không nên mặc định toàn bộ mức thưởng cuối kỳ sẽ chắc chắn đạt được rồi sử dụng để giảm giá bán ngay từ đầu.
Nếu doanh số không đạt ngưỡng hoặc phát sinh điều kiện khác, khoản chiết khấu thực nhận có thể thấp hơn dự kiến.
Kế toán quản trị cần phân bổ hợp lý chiết khấu cho từng nhóm hàng để doanh nghiệp biết chính xác sản phẩm nào đang tạo ra biên lợi nhuận tốt nhất.
Chiết khấu đầu ra
Ở chiều bán hàng, nhà phân phối thường áp dụng mức chiết khấu khác nhau cho đại lý, nhà thầu, cửa hàng vật liệu hoặc khách mua số lượng lớn.
Nếu không có chính sách thống nhất, nhân viên kinh doanh có thể giảm giá quá sâu để giữ khách hoặc đạt chỉ tiêu doanh số.
Doanh nghiệp cần xây khung chiết khấu theo sản lượng, nhóm khách và điều kiện thanh toán.
Mỗi khoản giảm giá vượt ngưỡng thông thường nên có cơ chế phê duyệt.
Kế toán không chỉ theo dõi doanh thu trước chiết khấu mà cần nhìn vào doanh thu thực nhận sau toàn bộ các khoản hỗ trợ, giảm giá và ưu đãi.
Một khách hàng mua rất nhiều nhưng liên tục được chiết khấu cao chưa chắc tạo ra lợi nhuận tốt hơn khách mua ít nhưng chấp nhận mức giá ổn định.
Chi phí vận chuyển
Nhà phân phối thường phải giao hàng cho nhiều đại lý hoặc công trình nằm ở các khu vực khác nhau.
Nếu doanh nghiệp áp dụng một mức giá chung mà không phân bổ đúng chi phí vận chuyển, lợi nhuận của từng khách hàng có thể bị đánh giá sai.
Một khách hàng ở gần kho có thể tạo biên lợi nhuận tốt, trong khi khách hàng có cùng doanh số nhưng ở xa lại phát sinh nhiều chi phí xe, nhiên liệu, cẩu hàng và thời gian vận chuyển.
Doanh nghiệp nên tập hợp hoặc phân bổ chi phí logistics theo tuyến, theo chuyến hoặc theo từng nhóm khách hàng.
Khi có dữ liệu này, bộ phận kinh doanh có thể xây mức giá phù hợp hơn cho từng khu vực thay vì chỉ nhìn vào giá bán sản phẩm.
Vòng quay công nợ
Lợi nhuận cao nhưng thu tiền chậm vẫn có thể làm doanh nghiệp thiếu vốn.
Nhà phân phối cần theo dõi không chỉ tổng số phải thu mà cả thời gian thu tiền của từng khách hàng.
Một đại lý có doanh số lớn nhưng thường xuyên thanh toán chậm 60–90 ngày sẽ sử dụng lượng vốn của doanh nghiệp nhiều hơn một khách thanh toán trong 15–30 ngày.
Kế toán nên theo dõi tuổi nợ, hạn mức công nợ và số ngày thu tiền bình quân của từng khách.
Khi đánh giá lợi nhuận khách hàng, cần tính cùng với chi phí vốn bị chiếm dụng.
Nhờ đó, doanh nghiệp tránh tình trạng ưu tiên những khách hàng có doanh thu rất lớn nhưng thực tế làm suy yếu dòng tiền.
Những rủi ro thường gặp khi mở rộng phân phối quá nhanh
Mở rộng mạng lưới phân phối có thể giúp doanh nghiệp tăng doanh số nhanh chóng nhưng cũng làm nhu cầu vốn, tồn kho và công nợ tăng theo.
Nếu hệ thống quản trị chưa đủ mạnh, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng doanh thu tăng liên tục nhưng dòng tiền ngày càng căng thẳng.
Rủi ro lớn nhất thường xuất hiện khi tốc độ mở đại lý và địa bàn mới vượt quá khả năng kiểm soát nguồn hàng, giá bán và công nợ.
Tồn kho vượt khả năng tiêu thụ
Để phục vụ mạng lưới rộng hơn, doanh nghiệp thường phải tăng lượng hàng dự trữ.
Nếu dự báo nhu cầu không chính xác, lượng tồn kho có thể tăng nhanh hơn tốc độ bán hàng.
Vốn lúc này bị khóa trong thép chưa tiêu thụ, trong khi doanh nghiệp vẫn phải thanh toán tiền cho nhà cung cấp.
Rủi ro càng lớn khi giá thép thị trường giảm.
Doanh nghiệp có thể phải hạ giá để giải phóng hàng tồn và chấp nhận biên lợi nhuận rất thấp, thậm chí lỗ đối với một số lô.
Trước khi tăng tồn kho, doanh nghiệp cần dựa vào dữ liệu bán thực tế của từng khu vực thay vì chỉ dựa trên kế hoạch doanh số.
Công nợ tăng nhanh hơn vốn
Mở rộng phân phối thường đi kèm việc cho đại lý mua chịu.
Nếu mỗi đại lý đều được cấp một hạn mức tương đối lớn, tổng công nợ toàn hệ thống có thể tăng rất nhanh.
Trong khi đó, vốn chủ sở hữu và hạn mức tín dụng của doanh nghiệp không tăng tương ứng.
Kết quả là doanh nghiệp có doanh số lớn nhưng thiếu tiền để nhập hàng mới.
Công ty cần xác định tổng hạn mức công nợ tối đa cho toàn hệ thống trước khi phân bổ cho từng khách hàng.
Mỗi đại lý nên được đánh giá dựa trên lịch sử thanh toán, năng lực tài chính và sản lượng thực tế.
Không nên tăng hạn mức chỉ vì đại lý đề nghị nhập thêm hàng.
Đại lý cạnh tranh giá lẫn nhau
Khi có quá nhiều đại lý trong cùng một khu vực, các điểm bán có thể bắt đầu giảm giá để giành khách của nhau.
Điều này làm biên lợi nhuận toàn mạng lưới giảm và có thể dẫn đến xung đột giữa các đại lý.
Nhà phân phối cần thiết kế chính sách khu vực và chính sách giá hợp lý ngay từ đầu.
Có thể phân chia theo địa bàn, nhóm khách hàng hoặc mức sản lượng để hạn chế tình trạng nhiều đại lý cùng cạnh tranh một nhóm khách.
Doanh nghiệp cũng cần kiểm soát các chương trình chiết khấu để tránh trường hợp một đại lý được ưu đãi quá lớn rồi bán phá giá trên thị trường.
Một mạng lưới phân phối bền vững cần bảo đảm mỗi đại lý đều nhìn thấy khả năng tạo lợi nhuận trong khu vực của mình.
Phụ thuộc một nhà sản xuất
Việc tập trung vào một thương hiệu có thể giúp doanh nghiệp đạt sản lượng lớn và nhận được chính sách tốt.
Tuy nhiên, phụ thuộc hoàn toàn vào một nhà sản xuất cũng tạo ra rủi ro.
Nếu nhà máy thay đổi chính sách, giảm chiết khấu, thiếu nguồn hàng hoặc điều chỉnh vùng phân phối, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng ngay lập tức.
Nhà phân phối cần đánh giá mức độ phụ thuộc của doanh thu và lợi nhuận vào từng nguồn hàng.
Trong phạm vi phù hợp với hợp đồng phân phối, doanh nghiệp có thể xây thêm các nhóm sản phẩm bổ trợ hoặc phát triển quan hệ với nhiều nhà cung cấp.
Mục tiêu là không để toàn bộ năng lực kinh doanh phụ thuộc vào một quyết định từ bên ngoài doanh nghiệp.
Lộ trình từ nhà phân phối sắt thép địa phương đến nhà phân phối vùng
Để trở thành nhà phân phối vùng, doanh nghiệp không chỉ cần bán được nhiều hàng hơn mà phải xây được năng lực quản trị mạng lưới lớn hơn.
Kho, logistics, dữ liệu bán hàng, công nợ và chính sách đại lý phải đủ khả năng vận hành trên nhiều địa bàn.
Việc mở rộng nên thực hiện từng bước, bắt đầu từ một khu vực đã có vị thế vững rồi mới phát triển sang địa bàn lân cận.
Củng cố kho trung tâm
Kho trung tâm là nền tảng của hệ thống phân phối vùng.
Doanh nghiệp cần bảo đảm kho có khả năng tiếp nhận lượng hàng lớn, tổ chức xuất nhập nhanh và kiểm soát chính xác từng nhóm sản phẩm.
Vị trí kho nên thuận tiện cho việc kết nối với các tuyến giao thông chính và các khu vực thị trường mục tiêu.
Bên cạnh diện tích, cần chú trọng hệ thống quản lý tồn kho, thiết bị nâng hạ và khả năng điều phối phương tiện.
Kho trung tâm cũng nên duy trì lượng hàng chủ lực đủ lớn nhưng không để tồn kho vượt quá tốc độ tiêu thụ.
Khi dữ liệu tồn kho chính xác, doanh nghiệp có thể phân bổ hàng cho đại lý hoặc kho vệ tinh nhanh hơn và giảm nguy cơ thiếu hàng cục bộ.
Mở đại lý cấp dưới
Sau khi thị trường tại khu vực chính ổn định, doanh nghiệp có thể phát triển mạng lưới đại lý cấp dưới ở các địa bàn lân cận.
Thay vì tự đầu tư toàn bộ cửa hàng, mô hình đại lý giúp mở rộng độ phủ với mức vốn thấp hơn.
Nhà phân phối cần xây tiêu chí lựa chọn đại lý dựa trên vị trí, năng lực bán hàng, tài chính và uy tín tại địa phương.
Chính sách hợp tác cần xác định rõ giá, chiết khấu, công nợ, khu vực kinh doanh và chỉ tiêu doanh số.
Dữ liệu bán của đại lý cũng nên được tổng hợp về hệ thống trung tâm để doanh nghiệp biết khu vực nào đang tăng trưởng và khu vực nào cần điều chỉnh chính sách.
Xây kho vệ tinh
Khi một khu vực ở xa kho trung tâm bắt đầu có sản lượng đủ lớn, doanh nghiệp có thể xây kho vệ tinh.
Kho vệ tinh giúp giảm thời gian giao hàng và chi phí vận chuyển từ kho chính đến khách hàng.
Tuy nhiên, mỗi kho mới cũng làm tăng nhu cầu vốn tồn kho và chi phí vận hành.
Doanh nghiệp không nên mở kho chỉ để tạo hình ảnh thị trường.
Quyết định mở cần dựa trên sản lượng hiện tại, tiềm năng khách hàng, chi phí vận chuyển đang phát sinh và khả năng đạt điểm hòa vốn.
Kho vệ tinh có thể chỉ giữ những dòng sản phẩm bán nhanh, còn hàng ít phát sinh vẫn được điều chuyển từ kho trung tâm khi có đơn.
Đàm phán thêm quyền phân phối
Khi doanh nghiệp chứng minh được sản lượng, độ phủ thị trường và khả năng quản lý mạng lưới, vị thế đàm phán với nhà sản xuất sẽ tốt hơn.
Công ty có thể đề nghị mở rộng địa bàn phân phối, bổ sung dòng sản phẩm hoặc nhận thêm chính sách hỗ trợ về giá, marketing và công nợ.
Trong trường hợp phù hợp, doanh nghiệp có thể hướng đến quyền phân phối ưu tiên hoặc độc quyền cho một khu vực nhất định.
Tuy nhiên, quyền phân phối rộng hơn thường đi kèm các cam kết lớn hơn về doanh số, tồn kho hoặc độ phủ đại lý.
Doanh nghiệp cần tính toán khả năng thực hiện trước khi nhận thêm địa bàn.
Mục tiêu cuối cùng không phải sở hữu phạm vi phân phối lớn nhất mà là xây được khu vực thị trường có doanh số ổn định, công nợ kiểm soát được và mạng lưới đại lý thực sự tạo lợi nhuận.
Thành lập công ty phân phối sắt thép cần được thực hiện bài bản từ lựa chọn loại hình doanh nghiệp, đăng ký ngành nghề đến chuẩn bị nguồn hàng, kho bãi và phương án vận chuyển. Bên cạnh việc hoàn thiện thủ tục pháp lý, chủ doanh nghiệp nên chú trọng lựa chọn nhà cung cấp uy tín, kiểm soát chất lượng sản phẩm, giá vốn, công nợ và hàng tồn kho. Chuẩn bị đầy đủ ngay từ đầu sẽ giúp công ty hạn chế rủi ro, nâng cao hiệu quả phân phối và tạo nền tảng thuận lợi để mở rộng thị trường kinh doanh sắt thép lâu dài.
